КУРС: ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ И БИЗНЕС-ДИЗАЙН → РАЗДЕЛ: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И МЕТОДИКИ ГИБКОЙ РАЗРАБОТКИ → УРОК 12
Корпоративная
культура в Spotify
УРОК 12
КЕЙС
Spotify — крупнейший музыкальный сервис. Spotify известен не только функциональностью платформы, но и особенной корпоративной культурой, которая совмещает ценности Agile, принципы бережливого стартапа (lean startup) и при этом постоянно меняется, чтобы найти и адаптировать самые эффективные практики.
В 2018 году Spotify обслуживал 159 миллионов активных пользователей, 70 миллионов из них приобрели платную подписку.
По объему IPO Spotify стало 8-м в истории американским технологическим IPO — сразу после размещения Google 2004 года.
При оценке компании в $ 26,5 млрд IPO Spotify обогнало главное размещение 2017 года — мессенджера Snapchat ($ 24 млрд).
На момент запуска платформы в 2008 годы Spotify работал по методике scrum, но быстрый рост привел к тому, что скрам нужно было масштабировать. И команда проекта решила, что стремительный рост (за три года Spotify вырос с 30 до 250 инженеров) требует экспериментов и отказа от «канонических» подходов.
КОЛИЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ SPOTIFY
АКТИВНЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ И ПЛАТНЫЕ ПОДПИСЧИКИ
АВТОНОМНЫЕ КОМАНДЫ
Когда потребность масштабировать компанию стала очень остро, лидеры Spotify решили отступить от скрама и сделать большинство скрам-практик опциональными, чтобы постепенно выработать собственную культуру разработки.

Скрам-команды переименовали в так называемые «отряды» (squads), главной характеристикой которых стала автономность. В отряд входит до 8 человек, и они разрабатывают функциональность или систему от начала до конца: они сами решают, что им делать и как им это делать, руководствуясь миссией компании и ее стратегическими целями.



Цель Spotify — найти баланс между управлением и автономностью:

Низкая управляемость и низкая автономность приводит к микроменеджменту: люди не видят глобальной цели и выполняют мелкие хаотичные задачи, поступающие от руководства.

Высокая управляемость и низкая автономность — признаки жесткого иерархического стиля управления: сотрудники делают то, что им говорят, потому что и задача, и метод ее решения продиктованы начальства.

Низкая управляемость и высокая автономность приводит к ситуацию, когда важные стратегические задачи остаются без внимания: сотрудники просто не знают о стратегии компании.

И только высокая управляемость при высокой автономности дают скоординированные действия, но не лишают команду ни мотивации, ни гибкости.

Задача лидеров в Spotify — объяснить, какую проблему необходимо решить и почему, но предоставить поиск решения команде.
Автономность команд дает Spotify два ключевых преимущества — высокую мотивацию и высокую скорость разработки.
Высокая автономность и четко сформулированная стратегия. Изображение: labs.spotify.com/
ОТКАЗ ОТ ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ ДЛЯ ВСЕХ ИНСТРУМЕНТОВ
В Spotify нет стандартизации инструментов и практик: каждый «отряд» сам решает, какими техническими инструментами пользоваться. «Отряды» сами выбирают трекеры для записи задач, мессенджеры, средства для хранения информации.

Такая свобода не приводит к хаосу благодаря эффекту, который в Spotify называют «перекрестным опылением»: как только одна команда находит удобный и интересный инструмент, она рассказывает о нем всем остальным, и если решение действительно подходит, другие с радостью заимствуют практики.

Перекрестное опыление — шуточный термин, используемый в команде Spotify, чтобы обозначить процесс естественного распространения оптимальных для работы инструментов и практик. Используется как противоположность стандартизации, инициированной «сверху».
ВНУТРЕННЯЯ OPENSOURCE СИСТЕМА
В 2014 году в Spotify было около сотни разных систем (система поиска на сайте, системы формирования плейлистов, инфраструктурные системы для обслуживания кода и другие). Каждый «отряд» несет полную ответственность за одну или несколько систем, тем не менее в компании действуют по принципу внутренней opensource разработки: если одной команде нужны доработки в системе, которая им не принадлежит, они могут запросить эти доработки у коллег, но если у тех нет времени — ждать не обязательно.

Отряды могут редактировать код друг друга, «владельцы» системы просто одобряют изменения. Такой подход помогает распространять знания: нет ситуаций, когда только конкретный человек владеет «тайными знаниями» о работе нужной подсистемы.
ОТКАЗ ОТ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ
В Spotify полагают, что большинство корпоративных организационных таблиц — иллюзия. Вместо построения иерархии Spotify фокусируется на коммуникации между сотрудниками и командами и укреплении сообщества.
В компании действуют несколько типов объединений:
Автономная команда до 8 человек. В отряд входят люди разной квалификации и разных навыков, — достаточных, чтобы разрабатывать новую функциональность от начала до конца.
Отряды (squads)
#1
Объединения отрядов, которые работают над смежным функционалом платформы (система поиска, серверная часть и др.) или общим проектом.
Племена (tribes)
Горизонтальные объединения сотрудников одной специализации (например, разработчиков серверной части или дизайнеров интерфейса). У отделения есть линейные менеджеры, которые отвечают за развитие и карьерный рост сотрудников. Как правило, часть своего времени менеджеры выполняют ту же работу, что и специалисты их отделения. К тому же, при таком подходе можно перейти из одного отряда в другой, но остаться с тем же менеджером, ведь специализация не поменялась.
Отделения (chapters)
Неформальные объединения, сформированные вокруг конкретной области знания. К примеру, в гильдию тестирования могут входить и специалисты-тестировщики, и программисты, которые хотят лучше разобраться в тестировании. Гильдии организуются самостоятельно на волне общих интересов, их главная цель — обмен знаниями и распространение локальных инноваций по всей компании.
Гильдии (guilds)
#2
#3
#4
Spotify не использует классическую корпоративную иерархию. Изображение: labs.spotify.com/
СИСТЕМА ЧАСТЫХ РЕЛИЗОВ
Проблема выпуска новых функциональностей часто упирается в замкнутый круг негативной обратной связи: если каждый релиз связан с проблемами, сложностями и неудобством, сотрудники пытаются выпускать новые версии как можно реже.

Чем реже происходят релизы — тем сложнее они становятся из-за накопившейся сложности и отсутствия стандартных проверенных процедур.

Чтобы обеспечить частые и стабильные релизы, инженеры Spotify используют несколько практик:



Система релизов в Spotify построена так, чтобы релиз был рутиной, а не драмой.
Так же, как стабильный график перевозок упрощает логистику, стабильное расписание релизов упрощает выпуск новых функций.

«Релизный поезд» отходит в одно и то же время — и команды могут «погрузить» туда столько функциональности, сколько было готово и протестировано.

«Релизный поезд» (Release Train)
Незаконченные разработки тоже попадают на «поезд», но их можно выключить, сделав невидимыми для пользователей.

Эта возможность встроена в систему: новая разработка остается внутри, но может быть скрыта от конечных пользователей. Эта возможность бесценна с точки зрения маркетинга и проведения А/Б тестов.

"Выключатель" (Feature Toggle)
#1
#2
«Релизный поезд» упрощает выпуск новых версий. Изображение: labs.spotify.com/
C технической точки зрения, платформа Spotify состоит из отдельных систем и блоков. Они взаимосвязаны, но в то же время являются отдельными сущностями: если один из блоков выйдет из строя, остальная система продолжит работать в обычном режиме.
«Ограниченный радиус поражения» (Limited blast radius)
Новый функционал попадает к ограниченному проценту пользователей. И если аналитика показывает, что новая возможность технически исправна и нравится аудитории, её можно постепенно включить для всех пользователей платформы.
«Постепенное развертывание» (Gradual rollout)

#4
#3
Все эти практики вместе приводят к тому, что возможная ошибка влияет на малую часть платформы («ограниченный радиус поражения») для малого процента пользователей («постепенное развертывание»), а значит эксперименты, инновации и частые релизы не сопряжены для Spotify с высокими рисками: что бы ни случилось, вероятность вывести из строя всю платформу для всех пользователей почти нулевая. Это помогает поддерживать особое отношение к инновациям и неизбежным при инновациях ошибкам.
КУЛЬТУРА ИННОВАЦИЙ
Частые ошибки — естественное явление для любого инновационного бизнеса, при этом в Spotify ошибки не влекут за собой поиск виновных, а становятся предметом для обсуждения и новых выводов.

«Как мы выстрелили себе в колено…» — реальный заголовок из внутреннего корпоративного блога Spotify, в котором сотрудники рассказывали о своей неудаче и уроках, которые вынесли из нее.

Задача о починке неисправности считается закрытой не тогда, когда неисправность устранили, а когда команда обсудила причины и сформулировала новые полезные знания.

Наша цель — совершать ошибки быстрее, чем кто бы то ни было.
— сооснователь Spotify Дэниел Эк
Некоторые команды создают возле рабочего места «доску поражений» (fail wall), где каждый может повесить стикер со своей самой крупной ошибкой последнего времени и полезным выводом, который был сделан благодаря ей.
Постоянные инновации — часть культуры Spotify. Для этого 10% рабочего времени отводится под свободный поиск креативных идей, когда сотрудники могут работать над любой задачей, которая им интересна, даже над самыми безумными идеями. Два раза в год Spotify проводят Hackers Week — свободную неделю, в течение которой все команды работают над собственными идеями, неделя завершается презентацией работы и вечеринкой.
ПРИНЦИПЫ LEAN STARTUP
Для внедрения инноваций в работу платформы Spotify использует принципы бережливого стартапа:

1. Сначала формулируется идея или проблема.
2. Для выбранной проблемы создается нарратив, похожий на питч, который кратко описывает идею и показывает, что она дает пользователям.
3. На этом же этапе определяются ключевые метрики, по которым можно будет судить, была ли идея успешной.
4. После команда разрабатывает MVP нового функционала и выпускает его на платформе. Если аналитика показывает хорошие результаты — функциональность становится доступна пользователям со всего мира.

Работа над новой функциональностью считается завершенной не в том момент, когда код попадает на сайт, а в тот момент, когда достигнуты ключевые метрики.
Такой подход позволяет принимать решения на основе данных, а не на основе авторитета сотрудников или противостоянии субъективных мнений.

ПРАКТИКИ TOYOTA IMPROVEMENT KATA
Культура и практики Spotify постоянно меняются, для этих изменений используется техника Тойота Ката, описанная в книге Майка Ротера. Это визуализация движения к цели на канвасе из четырех квадратов:
Текущее состояние, описание проблемы, связанной с рабочими процессами или качеством продукта.
1. Текущее состояние
Описание желаемого состояния: как выглядела бы ситуация в самом оптимистичном, идеальном варианте.
2. Идеальное состояние
Состояние «на шаг ближе к цели»: если бы ситуация немного улучшилась в сторону идеального состояния, как бы она выглядела.
3. Целевое состояние
Три конкретных действия, которые могут сдвинуть текущее состояние системы в сторону ближайшего целевого состояния.
4. Три действия
СПИСОК МАТЕРИАЛОВ: ЛИТЕРАТУРА
Основная идея метода бережливого стартапа заключается в быстром тестировании идей новых продуктов на реальных потребителях и постоянной корректировке бизнес-модели.
Майк Ротер — инженер, исследователь и писатель — занимается темой менеджмента и производства. Он изучил подход к менеджменту на «Тойота» и описал свои открытия в новой книге.
Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов

ЭРИК РИС
МАЙК РОТЕР
Оставьте свои данные, чтобы получить ранний доступ по специальной цене
Получить ранний доступ
Цифровая экономика и бизнес-дизайн
получить ранний доступ к онлайн-курсу